被访者：神州数码总裁郭为

　　采访者：本刊记者潘杰

　　看得出，郭为心情不错。

　　除了2001年成绩挺好这个原因外，更重要的，他找到了感觉，也建立了信心。

　　比杨元庆出道更早的郭为由于在联想的13年里换了11个岗位得到了“善于整合，领导能力强”的美誉，但他也因此而付出了代价，就是没有像杨元庆那样扎扎实实做稳一个领域。

　　“一山二虎”的局面是客观事实，如果没有老柳的伟大的勇敢的拆分决策，想象不出郭为的第12个岗位会在哪里。郭为知道，这次的机会必须抓住，从某种意义上，他比杨元庆更需要证明自己，证明自己不仅仅是个好的领导者，更是一个好的商人。

　　2001年的年景并不好，但郭为的运道却不赖，他有理由为自己的成绩而窃喜一把。当然，这还仅仅是个开始，革命尚未成功，郭为仍需努力。但愿郭为一路走好。

　　采访郭为的时候，常常被他朗朗的笑声而打断，显然他心情不错。

　　好的心情来源于成绩，用他自己的话说：“对这一年的业绩很满意”，按照既定的目标在发展，他对自己更有信心了。

　　虽然酸甜苦辣也都有，但对郭为来说，2001年这个冬天不太冷。

　　成绩挺好，但有点吃力

　　问：去年是您真正全面独掌帅印的第一年，刚好赶上大环境不太好，我想您肯定有很多酸甜苦辣，所以首先请您谈谈您在这一年最主要的感受，心得。

　　答：这块业务其实我从1997年就开始管，到2001年，我们独立拆分出来，最大的变化就在于情感上的变化、战略上的调整以及管理上的再认识。

　　情感上的变化：主要是因为神州数码是从联想分拆出来的企业，每个员工特别是高级的管理者对联想有一种难分难舍的情绪，一下子就从里面分出来有一种失落感，同时也暴露了大家创业精神的不足，联想已经是大企业了，收入、待遇、社会地位、被人尊重的程度，这些一下子都改变了，这对每个人来讲肯定是新的挑战，加上外界的压力，媒体上有些说法，让大家觉得挺没面子；而且业务上双方碰到一些冲撞的时候，大家也有些担心，因为彼此太了解了，怕竞争不过，内心有一种恐惧感。这些都是情感上的变化，作为整个公司的一把手，如何使大家能够平心静气地来面对这些，是我要做的最重要的也是最难的事情。

　　我要解决大家的情感问题无外乎从几个方面去做：一是真诚面对，所有这些问题实事求是地讲出来，没有必要隐瞒，我对大家讲我对联想的感情比你们更强烈，我都能接受，希望大家也能接受；二是把未来的发展方向跟大家谈清楚，从上到下做动员的工作，提倡一种创业的精神，一种同甘苦、共患难的意识。2001年我觉得我们做得还是比较成功的，这种成功也使大家相信了我说过的话。

　　战略上的调整：分拆时神州数码这边确实有一定的艰难性，一是分销这块业务成长空间很小，二是系统集成这么多年来没有走出过一条真正成功的路，这个业务也不被看好。基于对未来的判断及现有的能力，我们进行了战略转型，把我们的战略划分成三个主要领域，即：网络基础设施，软件和IT服务，电子商务增值服务，这三块核心都是服务。

　　问：从您刚才来讲的，从联想分拆出来，包括您在内，大家都多多少少有一些情感上的变化，但是另一方面，有一句话不断地被人重复，就是“柳总把联想的过去给了元庆，把未来给了郭为”，就这一点，经过这一年多来的实践，您有这种体会吗？

　　答：这句话我体会不是特别深刻。从业务趋势上，我们要打造一个不叫联想的服务品牌，而服务本身代表未来的发展方向，从这个角度也许可以这么理解。

　　问：那您给自己这一年的表现打多少分？

　　答：从我个人来讲，今年的发展还是比较平稳，基本上按照既定的战略发展，成绩也是比较令人满意，但是还没有做到游刃有余的程度，如果打分，只能算是一个及格吧。

　　问：您是不是太谦虚了，太给自己留有余地了？您一方面对业绩比较满意，一方面又说只打及格...

　　答：其实我不是一个很谦虚的人，我真的觉得做一个企业，没有到柳总那种炉火纯青的程度，看你用什么样的参考系吗。但是从业绩来讲，我是很满意，我们定下来的目标都能够实现，员工的状态也很好。不过从做一个企业家的角度确实还是有差距，你看我的时间表，那么忙就说明还是有差距(笑)，说明很吃力吗！我经常讲，上大学的时候，有三种学生：一种是很吃力，成绩也不怎么样；一种是很努力，成绩也好；第三种是不很努力，但是成绩却很好。我觉得还是第三种最好。

　　夜不能眠的时候肯定有

　　问：大家都知道郭总曾说过，“神州数码打算用五年时间，锻造一个与联想齐名的品牌，5年之后将神州数码发展成联想现在的规模。”在5年内将年营业额提升至35--40亿美元。经过这一年多的实践，您是对此更有信心了，还是会有点胆虚，因为毕竟现在IT的大环境非常不好，谁也不知道这种不好会持续到哪一天？

　　答：我肯定是越来越有信心了。做的过程中更加体会到机会、市场空间还是非常大，当然要达到目标就必须每年达到30%的增长速度，当然也不会轻松，还是有很大压力。

　　问：有一个说法：神州数码要做亚信第二，这种说法对吗？我记得我采访丁健的时候他曾经说，如果神州数码的目标是盯着亚信的话，那他会劝您赶紧放弃，言下之意你们不是其对手，您觉得这是他的真实想法，还是虚张声势？你们两方现在在业务上有多少正面冲撞？

　　答：我不知道，因为不是亲耳听他说的，我倒不是说我们要做亚信第二，但我们可以向亚信学习。我们过去是向HP、IBM这样的国际化的公司学习，现在我们也应该向国内的比较好的公司学习。中国企业大家应该共同地成长，这就像考大学的时候，两个同桌都想考清华，两个人可能互相竞争，互相封锁，其实他们没想到在全国想上清华大学的人太多了，都是他们的竞争对手，如果两个人互相配合一下，互相帮一帮忙，可能反而效果会好。所以对于国内的企业，我是抱着一种OPEN的态度，我们也愿意开放自己与别人交流，中国的企业到了国际市场上真是太小了，怎么样使中国的企业作大，这才是中国企业家最应该考虑的问题。如果丁健真的认为他们比我们强很多，我也非常希望找个机会向他们学习学习。

　　问：柳总说，这一年来他与您的业务上的直接交流比较少了，您也说从联想脱胎而出的最大压力是“所有问题都要自己扛。”而且投资人不会允许你轻易犯错误，那么您能不能描述一下你独掌帅印后的酸甜苦辣，你有没有半夜醒来惊出一身冷汗的时候？您这一年有没有向柳总或李总诉过苦？您会不会有时候因为工作上的压力而夜不能寐？

　　答：夜不能眠的时候肯定有，比如有时候想到某个问题非常兴奋，止不住了，一直想到天亮，第二天可能就开会跟大家聊了，这是蛮正常的。

　　工作上的压力也会有，这种压力主要是来源于管理上的，毕竟大家一起创业出来，我是一个比较注重感情的人，当你不仅要对公司负责，还要对和你一起创业的人负责，你必须不断地提升大家的时候，这种压力还是比较大的。

　　和柳总的交流，我们差不多一两个月会一起碰一碰，我把我的思想上的一些想法和他谈一谈，柳总会给我非常大的启发，他听到什么意见或者他的一些看法会很直接地跟我谈，可能别人不好意思说的，他可以谈出来，这个对我的帮助是非常大的。比如说对管理的看法，大家都在提什么流程化管理，柳总就提醒我们不要犯刻舟求剑的错误，因为市场在不断变化，有些东西做得过细就会使变化很困难。类似这样的带有一点管理哲学色彩的东西我们会探讨。

　　追求“行云流水”的境界

　　问：我本人对柳总的一句话印象非常深刻，据说也是他教育他儿子的一句话：需要就是喜好。并且追求成功可能是他最大的爱好。接下来的问题我问了柳总、杨总，也想问问您，“需要就是喜好”这种人生会不会有点乏味？不过大家对您这个人有一些评价，比如说您是“救火队员”，以擅长整合著称，说您是个很有亲和力的人，据说也是蛮会生活的人，不知道这个问题问您是不是合适？

　　答：我觉得这里面有个度的问题。我想柳总讲“需要就是喜好”，他是有针对性的，他要把公司办大办好，那他很多的爱好可能就要围绕工作的需要来调整，比如人家客户喜欢打高尔夫球，为了陪着人家，你就得去学高尔夫球，那不就成了“需要就是喜好”了吗。比如你不太喜欢财务数据，你是很艺术化的人，但是办公司你不看财务数据你怎么办呀，这就得逼着自己去学财务管理。

　　当然，人生如果“需要就是喜好”，生活确实就太缺乏乐趣了，所以这是个辨证的问题，反过来你做企业你就不能用“游戏人生”的态度。

　　我记得当年杨乐在给我们做一个讲座的时候，就曾经讲到，与其游手好闲地读书，还不如干脆就游手好闲。他的话给我很大的刺激，要读书你就好好读，玩是玩，学习是学习，把它分清楚了；从这个意义上来讲，如果你的事业是一种工作，这个需要就必须变成喜好。

　　问：大家说您的长处在于领导能力；还有您的亲和力强，您觉得你的这些性格优势及管理才干对于神州数码的利润贡献率有多大？你认为亲和度对一个企业重不重要？

　　答：其实我在追求一种境界，这个境界对于一个企业来讲是法、理、情三个方面，要有制度，要有道理，要有情感；三者和谐统一，真能这样，每个人就会很轻松了，这是我追求的一种境界。我希望做企业应该是这样，别人有时说我们推动一件事情如行云流水一般。如果互相都较着劲做事，就会缺少一种乐趣。

　　问：大家总是习惯把您和杨总摆在一起，这也是没办法，位置在这儿呢。元庆曾表示，在领导的亲和力方面，他要向你学习；而您也曾说过：“在战略上，我没有元庆做得那么精细，没有办法一点点地把每个细节都抠得很严谨，这是要改进的地方，还有在整个公司的管理上，在严谨方面也是有不足的。”请问这一年来你是否刻意地改进了你认为的这些不足，您和元庆会不会经常通个电话，交流一些心得？

　　答：我看元庆确实亲和力进步很大，我的严谨和细致也在提升。

　　我们彼此的交流还是不够多，更多的是关于一些具体事情的交流，但思想上的交流比较少，因为一直没有在一个部门，彼此之间都是尊重大于亲情。

　　问：有人说您“40%是自己，60%继承了柳传志”的性格中，缺少一种霸气。你认可吗？还有一种说法，就是“听杨元庆讲联想，你就会对联想的战略，从大局到细部都很清楚而且印象深刻；而听郭为讲联想，你会对郭为本人印象深刻。郭为是读万卷书，行万里路，交四方友的那种人。”你觉得这种气质对做这么大一个企业的老总是利大于弊，还是弊大于利？

　　答：60%像柳总是他本人讲的，这我是蛮认同的，因为在说话、做事很多方面可能是无意识地在模仿他，但最主要的我还是希望能够吸收他的思想上的东西。

　　后面那句话得两方面看，一个说明我对联想的战略不了解，净在那侃别的(笑)，另外我觉得也有点夸张，我也没有到交四方朋友那种程度。我是觉得，每个人都有自己的个性，我自己是自信心比较强的人，董事会让我做这样一个CEO，我如果没有自信心，怎么带队伍呢！

　　当然，从我个人来讲，做企业家是我职业生涯的一个组成部分，不是全部，真正做一个什么样的人是我必须思考面对的问题，可能对做人的方面我会更看重一点，其实做企业本身就是做人。

　　问：还有那个关于农民和猎人的问题，您原来说要做农民，后来又说要一边作农民一边作猎人，现在想法有没有变化，农民的安分和猎人的冒险，哪种更接近您的本性？

　　答：(思考)不好说。可能这个有些矛盾，比如说在业务的突破上我是很有冒险精神的，我们从分销走到IT服务，坚决地实行软硬分离，其实是很冒险的，我给员工讲的都是积极的一面，其实我也知道，这里有很大风险，弄得不好可能会一败涂地，但我还是肯冒这个险。

　　但是对于人的问题上，我可能会比较“平”一些，柳总有一句话我印象非常深，他说两个人摔跤，目的是把对方摔倒，但是当你真的把对方举起来的时候，你就应该把他轻轻地放下去，所以在处理人的问题上我还是会谨慎一些。

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